[서평] 리딩 업 (Leading up)

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“Leading up, 당신과 상사 모두를 승리로 이끄는 불멸의 원칙” 이 제목은 나의 눈을 끌기에 매우 강력한 힘을 지닌 문구였으며, 결국 상향식 리더십에 대한 기대를 잔뜩 머금고 이 책을 구매하게 되었다.

‘회사의 혁신을 위해 경영진을 설득하라’는 1단원부터 마지막 단원이었던 ‘상향식 리더의 소명’에 이르기까지 구절구절 나의 공감을 어긋나는 부분은 한 군데도 없었다.

모두 옳은 이야기. 하지만 아쉽게도 이 책은 번역서로서의 한계를 어느 정도 간직하고 있는 것 같다. 그 첫 번째가, 책에서는 모든 단원이 어떤 등장인물과 그 등장인물과 연계되어 일어났던 한 가지 사건에 초점을 맞추어서 진행하고 있다.

문제는 그러한 사건, 그러한 인문들이 대부분 미국인이며 그 역사적인 상황 및 그 인물들에 대해 우리가 너무 모르고 있다는 사실이다. 이러한 일은 독자가 책에 빠져들어가는 데 조금 걸림돌이 되는 듯싶다.

두 번째로 각 단원마다 제시하는 주제와 실제 예로 드는 내용과 조금은 맞지 않는 부분들이 있는 듯싶다. 흡사 결과를 먼저 내려놓고 이를 증명하는 스타일로 예를 들고, 설명하는 것… 이것은 좋지 않은 방법인 듯싶다.

번역서가 가진 단점에도 불구하고, “상향식 리더십”이라는 도전적인 키워드를 나의 가슴속에 심어주고, 또한 현재 직장에서의 내 위치와 내가 상향식 리더십을 어떻게 나타낼 수 있을까를 고민하게 해 주었다는 그 사실 하나만으로도 이 책은 내게 아주 의미 있는 책이 되었다.

현재 초급간부 또는 신입사원으로 일하는 이들에게 아주 실제적인 지침서가 될 것이며, 경영진의 입장에서 모든 사건을 바라보는 이들에게도 등장하는 사례들이 하나하나 아주 중요한 지침이 될 것이다. 직장에서 팀장이 되면서 리더십에 대한 중요성을 보다 더 절실히 느끼게 되었다.

팀원들 관리, 상사에 대한 불만까지 함께 회사 내에서 스트레스가 계속 쌓이면서 업무 생산성도 안 나고 점점 폐쇄적으로 되어가는 나의 현재 모습에 뭔가 새로운 변화가 필요할 때 <리딩업>을 읽으면서 '상향 리더십'이라는 새로운 패러다임을 발견하게 되었다. 조직의 생존을 위해서 팀워크와 커뮤니케이션이 절체절명 필요하지만 사실 모든 문제의 키는 나에게도 있다는 것을 그동안 인식하지 못하고 있었다.

상사와의 관계에서의 나의 태도의 변화를 통해 상관을 리드하는 사원으로 새롭게 시작하리라.

 

우선 ‘리더’의 정의부터 살펴보자.

야후영어사전에는 다음과 같이 ‘리더’를 정의하고 있다.

lead·er [l d ] ( ~s [-z]) 1 지도자, 선도자(先導者), 인도자, 안내자, 지휘자, 리더; 주장, 수령, 당수. 2 〈음악〉 (오케스트라의) 지휘자; 《英》 콘서트마스터, 밴드 리더; 각 악기[합창부]의 제1연주자[가수]. 우리는 흔히 ‘지도자 (leader)’는 ‘한 조직의 최고위층에 자리 잡은 최종 결정권자’라고 생각한다.

예를 들어 대통령, 군부대의 지휘자, 배의 선장 등을 연상하곤 한다. 요컨대 대부분의 사람들은 ‘리더’를 자신들과 다른 특별한 존재로 생각하고는 리더십을 자신에게는 별로 필요 없는 조건으로 여긴다.

하지만, 이는 선입관이다. 한 기업의 말단사원이라도 야유회에서 인솔자가 되면 그 순간 그는 리더가 된다. 전업주부라도 자신의 자녀교육이나 가계를 꾸려나가는 어엿한 리더이다. 결국 우리 모두는 누군가의 리더임을 알 수 있다.

그와 동시에 우리는 누군가의 ‘추종자 (follower)’이기도 하다. 마이클 어셈의 ‘리딩 업’은 조직 내에서 leader와 follower로서 갖추어야 할 덕목, 즉 ‘상향식 리더십’을 다양한 예를 들어 설명하고 있다. 어셈은 단순히 기업계의 사례뿐만이 아니라, 남북전쟁, 에베레스트 등반, 구약성서 등의 다양한 예에서 상향식 리더십의 중요성을 역설하고 있다. ‘상향식 리더십’의 첫째 조건은 자신의 의견을 효과적으로 상사에게 전달하는 방법을 알려주고 있다.

예를 들어 첫 번째 장에 등장하는 데이비드 포트럭은 시티뱅크에서 스왑사로 직장을 옮긴 후, 새로운 기업문화와 직속상사와의 갈등으로 고전한다.

결국 그는 사직까지 고려하였으나 챨스 스왑의 만류로 상사에 대한 자신의 태도를 고침으로써 자신의 소신을 꺾지 않으면서도 불필요한 마찰 없이 회사를 성공적으로 이끌어간다.

반면 실패의 예도 존재한다. 남북전쟁 당시 북부와 남부의 최고사령관이었던 맥클란과 존스턴은 자신의 상관인 링컨과 더글라스를 인격적으로 모욕하는 실수를 저질렀다.

결국 그들은 상사의 명예를 존중하지 않음으로써 자신들의 명예마저 실추시키고 말았다. 이와는 정반대로 자신의 리더를 지나치게 믿고 따름으로서 위험을 초래하는 경우도 있다.

에베레스트 등반을 하던 중 등반대원들은 가이드의 명성에 의존하여, 무리한 행군을 감행함으로써 결국 한 생명을 잃고 말았다. 이 책의 8장에 등장하는 아브라함, 모세, 사무엘 등은 때로는 신에게도 의견을 개진하도록 권유한다.

물론 최대한 주의를 기울여서…. 또한 이 책은 상사에게 자신의 의견을 효과적으로 전달하는 중요성뿐만 아니라, 상사는 이를 경청해야 할 의무가 있음을 강조한다.

극단적인 예로 르완다 대학살의 조짐을 보고한 현장의 목소리를 무시한 유엔의 행동은 수십만 명의 대학살을 방치하는 결과를 낳았다. 결국 좋은 leader-ship과 follower-ship은 동전의 양면 같은 게 아닐까? 다음 이야기로 끝을 맺을까 한다. 진시황제와 초패왕 항우의 뒤를 이어 중국을 통일한 한고조 유방은 신하들을 불러 모은 뒤 이렇게 물었다. “나의 적수였던 항우는 모든 면에서 나보다 훨씬 뛰어났다.

그런데 왜 그가 아닌 내가 천하의 주인이 되었을까?” 어떤 신하는 항우의 잔인해서, 어떤 이는 항우의 인색함을 이유로 들었다. 이에 모두 고개를 내저은 유방은 다음과 같이 말했다. “나라를 다스리는 것은 재상 소하가 나보다 낫다. 외교관계를 맺고 전략을 세우는 것은 군사 장량이 월등하다.

군사를 이끌고 전쟁에서 승리하는 것은 장군 한신이 뛰어나다. 나는 이 천하의 삼걸을 잘 쓴 것뿐이다. 반면 항우는 범증 한 명조차 제대로 쓰질 못했다. 이것이 그와 나의 운명을 가른 것이다.”