[서평] 질문 리더십 마이클 J. 마쿼트

[서평] 질문 리더십 마이클 J. 마쿼트

 

내가 과연 좋은 리더가 될 수 있을까?라는 심각한 고민을 해본 적이 있다. 이런 고민을 하게 된 원인은 나 자신이 리더십에 대한 자질이 심각할 정도로 없어서 타인에게 비난을 받고 있었거나, 아니면 이로 인해 회사의 큰 프로젝트가 실패했기 때문도 아니었다.

 

그저 부족할 수도 있는 리더십을 조금 더 향상하고자 스스로 "리더십에 관한 책"을 읽은 후였다. 그렇다면 부족한 분야를 보충하기 위한 행동이 왜 용기와 격려보다는 큰 낙망을 가져오게 되었을까? 이유는 간단했다. 책에서 말하는 훌륭한 리더가 되기 위해선 말 그대로 전지전능한 신이어야 했기 때문이다. 책에서 말하는 리더는 항상 열정이 가득한 사람이어야 했으며, 누구나 내어놓는 질문에 대해서 항상 효과적인 해결책을 놓는 사람이었고, 모든 팀원을 최고의 가치가 있는 방향으로 격려하는 사람이었다. 리더는 결코 절망해서는 안 되는 사람으로 보였다.

 

또한, 모든 문제에 대해서 깊은 생각을 하며 앞날을 미리 내다볼 줄 아는 혜안도 있어야 했다. 정말로 초능력자 그 자체였다. 그렇다면 초능력도 없고 더욱이 전지전능한 신이 될 만한 능력은 눈곱만큼도 없던 내가 절망하는 것은 당연한 이치이지 않을까? 이 책은 이러한 전지전능한 리더십에 대해서 일침을 놓으며 이야기하고 있다. 리더는 사람인 이상 결코 전지전능할 수 없다고 이야기하고 있다. 오히려 이런 리더들은 독단적인 사람이 되기 쉬우며, 모든 부서원을 그저 지시대로만 행동하는 수동적인 사람으로 만들고, 팀원들을 최악의 경우로 몰고 갈 수 있다고 그 위험성을 이야기하고 있다.

 

리더도 그저 보통 사람일 뿐이다. 리더는 적절한 질문을 통해 숨겨져 있는 진실을 끌어내는 사람이라고 정의하고 있다. 리더는 이런 진실을 끌어내는 질문을 할 줄 알아야 한다고 말한다. 리더가 이끄는 질문은 힘은 대단하다. 팀원을 향한 적절한 질문은 그들과 목표에 대한 책임의식과 공유의식을 넣어주며, 상대방에 대한 학습을 이끌어 낸다. 또한 적절한 질문은 문제에 대한 진정한 해결, 즉 변혁을 만들어 낸다.

 

우리는 여태껏 어떤 문제를 풀기 위해서는 기술적인 측면에서만 다가갔다. 해법 찾기에만 열정을 보였으나, 적절한 질문은 그저 기술적인 해법 찾기가 아닌 완전히 다른 세계로 시야를 이끌어 줌으로써 그 문제에 대한 패러다임을 바꿔준다. 앨런 워츨은 거의 파산 직전에 몰린 서킷시티를 살려 눈부신 성과를 이룬 것으로 유명합니다. 그런데 더욱 화제가 되었던 것은 그가 처음 CEO로 부임했을 때 회사를 어떻게 살리겠느냐는 질문에 "나도 모르겠다"라고 답한 것입니다.

 

이 일화는 이 책의 주제를 모두 포함하고 있는 중요한 의미를 가지고 있습니다. 성공한 리더들은 질문이 가지는 위대한 힘에 대해서 전적으로 신뢰하는 한편 겸허하게 자기는 모른다는 것을 인정하고 질문을 합니다. 먼저 자기 자신에게서 시작한다는 점이 저에게는 너무나 인상적이었습니다. 질문의 종류를 나눠본다면 크게 두 가지로 분류할 수 있을 것 같습니다. 하나는 어떤 문제(목표)를 안고 있는 사람을 도와주기 위해서 질문을 사용하는 것입니다.

 

다른 하나는 내가 어떤 문제를 해결하기 위해(어떤 목표를 달성하기 위해) 다른 사람에게 질문을 하는 것입니다. 전자는 직업적인 코치의 영역이기도 하고 일상적으로는 누군가에게 상담을 요청받았을 때 수행하기도 합니다. 이 경우에는 질문이라는 도구를 통해 그 사람을 서포트해 주는 것이겠지요. 짧은 상담시간 도중 내게 떠오르는 해결책보다 더 오래 고민하고 더 많은 상황을 알고 있는 당사자가 더 나은 해답을 찾을 수 있을 것이라는 신뢰와 겸허함이 필요합니다. 문제는 두 번째 상황입니다. 요즘 같은 세상에서는 아무리 지혜로운 리더라도 모든 해답을 알 수는 없습니다.

 

따라서 자신의 한계를 겸허하게 인정하고 최선의 통찰을 얻기 위해 상대방으로 하여금 동참해 줄 것을 요청할 필요가 있습니다. 이 책에서도 이미 어떤 대답이 나올지 예상되는 질문은 아예 하지 말라고 조언합니다. 답변이 예정된 질문은 상대방을 맥 빠지게 하고 자신이 원하는 대로 결론을 끌고 가려는 조작적인 의도가 들어 있기 때문입니다. 실제로 이런 질문을 집중적으로 받고 나면 돌아서서 '코칭당했다'는 푸념을 하기 쉽습니다. 이처럼 리더이니까 연장자이니까 해답을 알고 있어야 한다는 마음의 갑옷을 내려놔야 한다는 점에서 앞의 상황보다 더 큰 용기와 겸허가 필요합니다. 또한 실천력의 문제도 내가 쥐고 있다는 점도 앞의 상황과 다른 점입니다.

 

내가 질문을 해서 좋은 답변을 얻었다면 말뿐인 대답보다 실천으로 그에 대한 응답을 해줘야 합니다. 그렇지 않으면 나중에 있을 또 다른 질문에 성의 있는 답변을 기대하기 힘들 것입니다. 비즈니스 코칭 교육프로그램의 홍보문안을 보면 부하직원의 잠재력을 키워주고, 실행력을 높여주며 여기에 좋고, 저기에 좋고 그 효과를 홍보하기에 바쁩니다. 하지만 이 책을 읽으면서 든 생각은 그런 효과들은 부수적인 효과이거나 후행효과가 아닐까였습니다. 리더의 경우라면 첫 번째 상황보다는 두 번째 상황이 주가 될 가능성이 높고 또 그래야 하기 때문입니다. 따라서 코칭 리더십, 질문 리더십은 다른 리더십에 비해 자신을 더욱 낮추는 겸허와 답변으로 얻은 지혜를 강력하게 추진해 나가는 추진력을 필요로 합니다.

 

이것이야말로 외유내강형 리더가 아닐까 싶습니다. 그리고 질문을 통해 자신이 가장 먼저 성장해야겠지요. 따라서 좋은 코치가 되기 위해서는 본인이 코칭을 많이 받으며(셀프 코칭이라도) 질문의 힘, 코칭의 힘을 몸소 체험할 필요가 있습니다. 언제나 시작은 나로부터라는 것을 이 책을 통해서 다시금 깨닫게 되는군요. (2006.08.07. 북코치 권윤구) 인상 깊은 구절 : 질문에만 의존하는 리더는 결국 불순하고 신용 없는 사람이 된다. 질문의 힘은 학습, 후속조치, 변화를 통해서만 실현된다. 질문만 하고 대답에 신경 쓰지 않는 리더는 빠른 속도로 불신의 늪에 빠진다. 나는 직원에게 배우고 싶어서 질문한다. 그들의 대답에 따른 후속조치가 내 마음을 증명한다. 결과적으로 절차와 진행 과정에 눈에 띄는 변화가 있다. "오는 게 있으면 가는 게 있어야 한다. 질문에 대한 직원들의 대답을 들었으면, 직원들에게 돌려주는 게 있어야 마땅하다. 정보와 실행으로 직원들의 답변이 유익했다는 증거를 보여줘야 한다."시대가 변했다.

 

이제 리더는 모든 것을 알 수 없다. 과감하게 모르는 건 모르는 것으로 인정하고, 부하들에게 물을 줄 알아야 한다. 책의 대의다. 동의한다. 난 지금도 그렇게 하고 있다고 생각했다. 그런데 확인차 물어본 후배들의 대답은 달랐다. 내가 묻는 질문은 대부분 답이 정해진 질문이었고, 내 질문은 내 결론으로 후배들을 몰아가는 것으로 느껴졌을 뿐이라는 대답. 솔직히 좌절이었다. 백번 양보해서 평소 후배들을 혼낼 때에는 그랬을 수도 있겠다 싶어서 바로 전날 후배 배려를 위해 출연의사를 타진한 질문을 예로 들었다. 나로서는 예단 없이 그야말로 의사를 ''묻는'' 질문이었지만, 후배는 강압으로 들었다고 했다. 책을 꼼꼼히 읽어야겠다는 생각이 들었다. 왜 후배와 나 사이에는 그런 오해가 있었을까. "우리는 간단한 질문이라고 생각하고 묻는다. “왜 그렇게 되었지?” 그러나 사람들은 마치 우리가 그들이 직무에 태만하다고 비난한다고 생각한다.

 

질문을 해도 요령이 없으면 솔직하고 친절한 반응을 이끌어내지 못한다." 오해의 책임은 전적으로 내게 있었던 것이다. "질문하기 전에 마음속으로 상대방의 입장에서 질문이 어떤 영향을 끼치는지 점검해야 한다." 책은 더 나아가, 후배를 다그치기 위한 질문이라면 애당초에 하지도 말 것을 강조한다. "너무 갑작스러운 질문, 비난조의 질문, 답을 즉시 요구하는 질문도 마찬가지로 사람을 불편하게 만든다. 순수한 학습욕구에서 묻고 긍정적인 자세를 유지하고 상대방에게 대답할 시간을 줘야 한다." 때문에 "“왜”로 시작하는 질문은 언제나 호기심과 지식에 대한 욕구가 나타나야지, 분노와 좌절이 나타나선 안된다." 아울러 "맥이 빠지는 질문 외에도 리더가 하지 말아야 할 질문이 2가지 더 있다. 원하는 답변으로 강요하는 ‘유도질문’과 질문자의 욕구에 맞춰 질문을 묶어놓아 혼란을 가중시키는 ‘복합질문’이다.

 

" 그럼 올바른 질문의 방법은 무엇인가. "제1규칙은 ‘체면을 잃는’ 사람이 없어야 한다." "직원이 문제나 질문을 가지고 오면 항상 상대방의 생각을 되묻는다." "대화는 정답보다 질문에, 독단적 해석보다는 공유된 의미에 무게중심을 둔다." "인내심을 가지고 듣되 말을 끊지 말 것. 중간에 끼어들면 상대방의 대답에 관심이 없다는 오해를 받을 수 있다." "당신의 말이 빨라지거나 상대방의 대답이 점점 짧아진다면 잠시 휴식시간을 갖거나 완급을 조절할 필요가 있다." 그리하여 "리더의 질문에는 주변 사람들 밀어붙이는 힘이 아니라 밀어주는 힘이 있다." "정이 있고 고마움이 배어 있는 리더십은 직원이 실수를 통해 학습하도록 한다." 그러나 질문이란, 근본적으로 문제의식이다. 질문이 없다는 것은, 아무 생각 없이 산다는 반증이다. 그래서 "‘묻지 않은’ 질문이 문제를 일으킨다." "급변하는 시대에는 우리의 질문이 답보다 훨씬 중요"한 이유이기도 하다. 우리는 왜 질문을 하지 않는가? 질문이라는 것은 참으로 무섭다. 누구나 경험했을 것이다. 분위기 파악 못하고 질문했다가는 다른 사람들의 따가운 눈총을 받는 것은 당연한 것이라고 생각한다.

 

질문을 하면 부끄럽다. 그것도 모르냐고 눈치 주는 사람들을 생각하면 질문하지 않는 것이 차라리 낫다. 이것은 우리가 학교에서 경험한 것이다. 그래서 이런저런 이유로 우리는 질문을 하지 않는다. 질문은 어렵다. 아니다. 모두 안다고 생각하고, 모두가 알고 있을 것이라고 생각하고, 내가 아니라도 알게 될 것이라고 생각한다. 가르쳐 주고 싶어도, 가르침을 받고 싶어도 용기가 없어서 질문하지도 않고 대답도 하지 않는다. 우리는 왜 질문을 해야만 하는가! 정보의 홍수 속에서, 타인과의 많은 커뮤니케이션 속에서 우리는 그것을 확인을 해야만 한다.

 

타인의 뜻을 알 수 있고 나의 뜻을 정확하게 전달할 수 있는 것도 바로 질문을 통해서다. 그러나 대부분의 사람들은 막연하게 이해를 했겠지 하는 생각으로 그냥 지나치다가 낭패를 당하는 경우가 많이 있다. 우리는 질문을 해야 한다. 리더를 향해 추구하는 사람들은 질문을 해야 한다. 공동체 안에서도 마찬가지이다. 질문하는 문화를 만들어 주어야 한다. 우리가 왜 질문을 하지 않는지 우리는 모두 그 정답을 알고 있다. 질문을 해도 수용할 수 있는 문화적인 여건이 마련될 때 질문문화는 더욱 발전할 수 있을 것이다. 21세기의 리더가 되려면 질문을 익혀야 한다. 본문에도 나오지만 질문은 여러 가지가 있다. 즉 질문에도 기술이 필요하다고 저자는 주장한다.

 

이 책은 질문의 기술을 익혀 더 나은 공동체를 만들기 위해, 공동체의 잠재력을 끌어내기 위한 견인차로 손색이 없다. [인상 깊은 구절] 무식한 질문을 하는 바보로 취급될까 봐 두려웠기 때문이다. p.24. (마치 나의 생각을 듣는 듯) 주변에 시의적절하고 정곡을 찌르는 질문을 잘하는 분들이 있다. 항상 내가 고민해야 할 문제의 본질에 대해 먼저 질문을 하여 나를 당황하게 만든 적이 한두 번이 아니다. 이 책은 질문을 통해 문제의 핵심을 제기하고, 상대방에게 제대로 경청하게 하며, 질문이 자유스럽게 오가는 분위기를 만드는 리더십에 대해 이야기하고 있다.

 

세계적 리더 22인을 인터뷰하고, 그 답변을 바탕으로 생생한 사례를 제시하고 있다. 우선 1부는 질문의 힘을 다루고 있다. 개인과 조직에 있어 질문이 막강한 힘을 발휘하는 이유를 설명한다. 질문법을 제대로 배우면 직원, 팀, 조직을 바꿀 수 있음을 밝힌다. * 질문하는 문화는 책임을 공유하는 문화, 나아가 아이디어, 문제, 결과까지 공유 2부는 질문하는 리더가 되기 위한 기초지식을 다루고 있다.

 

효과적 질문법의 실제적 지침에서부터 질문하는 문화를 만드는 방법을 설명한다. * 현명한 리더는 학습마인드를 가진다. 무엇이 잘됐고, 무엇이 가능하며, 개선안이 무엇인지 발전과 지속적 학습에 집중함 3부는 팀 단위에서 구체적 성과를 달성하기 위해 질문을 사용하는 고급방법을 다루고 있다. 21세기를 헤쳐 나갈 리더라면 직원에게 물고기 잡는 법을 가르치는 것을 넘어서 ‘물고기를 잡고 싶도록’ 만들도록 해야 한다고 지적한다. 제대로 된 질문을 통해 직원의 역량을 강화하고 권한 책임의 범위를 넓히며 변화를 주도하려는 리더가 되기 위해서는 반드시 읽어봐야 할 책이다. 논어에 공자가 제자 중에서 가장 질문을 많이 했던 자공을 좋아했다는 대목은 분명 여기서 말하는 이유와 일맥상통하지 않을까?

 

 

 

 

질문 리더십

흔히 '리더' 하면 제일 먼저 팀원들을 이끄는 카리스마가 떠오른다. 그러나 조직은 카리스마 리더가 아니라 질문하는 리더를 원한다. 그러나 많은 리더들이 아직 '질문'의 힘을 모르고, '왜 일이 진행되지 않는가? 일이 왜 이 모양인가? 도대체 누구 생각인가?...' 등 직원을 맥 빠지게 만드는 질문들만 하고 있다. 『질문 리더십』은 '질문'에 대한 새로운 시각을 제시한다. 단순히 원하는 대답을 얻는 행위가 아닌, 정신이 번쩍 들게 하고, 참신한 아이디어를 촉진하며, 새로운 지평을 열고 발전적인 제안을 제시하는 리더십의 중요한 요소로 바라본다. 즉, 팀원들을 이끄는 것이 효율적인 질문에 있다는 사실을 강조한다. 이 책은 유한킴벌리 대표를 비롯하여 채드 홀리데이 듀폰 회장 등 '질문하는 리더' 22명과의 인터뷰를 기초로, CEO와 조직심리학자, 컨설턴트의 경험을 담았다. 먼저 질문의 힘이 얼마나 대단한지를 설명하고, 질문하는 리더가 되는 방법을 '기초편'과 고급편'으로 나누어, 기초적인 질문법부터 상황에 따라 바로 사용할 수 있는 질문들을 체계적으로 제시한다.

저자

마이클 J 마쿼트

출판

흐름출판

출판일

2006.07.18